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中国石化总部部门和专业公司物资供应管理专题会
时间:2014-01-17 15:18:06 作者: 来源: 浏览:2823

采购从最初的“采买”发展到现在,已经是承载多项价值功能的管理工程。正如中国石化物资供应管理历经17年的艰苦实践,所印证的历程。从最初的清理整顿、治散治乱到如今规范有序的集中统一管理,在持续改革过程中,不断实现跨越式发展,并取得了骄人的成绩。

2012年,中国石化被国资委列为中央企业采购管理的唯一标杆,在同年6月召开的中央企业采购管理提升专题培训会上,国务院国资委副主任邵宁对中国石化物资采购管理表达了充分肯定:“中国石化用了17年的时间,探索出一条具有国有企业特色的采购管理体系建设道路,不仅节约采购资金数百亿元,也通过制度化、流程化、信息化手段,建立起了一套有效的采购管理惩防体系”。

随着采购管理不断向前发展,物资供应部门越来越需要来自内部用户、外部供应商,还有相关设计、技术等多部门的支持。本次总部部门和专业公司物资供应管理专题会的召开,恰如一味催化剂,着眼集团整体格局发力,打破“协同协作”的天花板,推动物资供应稳步向前。

 

采购并非物装部的“独角戏”

从采购的地位和作用上看,采购与生产、销售,共同构成了企业生产经营最基本、最重要、不可分割的三个组成部分,是企业生产链条的起始点。作为维系企业生产经营安全、稳定的重要手段,是企业决策层的关注重点。采购成本很大程度上决定了企业生产经营成本。已经演变为“第三利润源”,直接影响着企业整体核心竞争力。

从采购的性质和特点上看,采购,起源于需求的产生、结束于需求的满足。看似一个简单的过程,关联却愈来愈广,内部需求、外部供应商、市场研究、物资消耗规律、法律、质量、财务……集众多关键环节于一身,具有从动性、繁杂性、多变性、协同性。

从采购的基本规律上看,采购具有竞争性、博弈性、技术经济性。采购管理需要营造和保持供应商之间的竞争氛围而坚决抵制任何形式的制定采购、独家采购,同时,采购又是策略型的技术经济行为,需要在质量和价格之间找到平衡。

从采购的发展趋势来看,如今,传统的采购正在逐步向集中化采购、专业化采购、协同化采购、全球化采购、电子化采购发展。采购的职能、角色和方式更多地表现为对内外部资源的整合和管理。采购的内涵从围绕订单的“小采购”,向强化供应管理职能的“大采购”转变。采购操作功能正在渐渐弱化,需求分析、采购策略研究、供应商管理、过程控制等专业化管理控制功能不断强化,采购所涉及的范围越来越广。

所以,采购工作事关企业、集团的重大利益,远不是采购部门单枪匹马所能完成的,必须和内部用户、外部供应商还有相关部门协同好,才有可能把事情完成。至于把事情做好,就要看协同的程度了。

辉煌成绩引发共鸣

更好的协同来源于更多的共识与共鸣,来源于相互间的充分了解。就中国石化物资装备部来讲,集团公司的整体利益,是获得相关部门、企业支持的最佳着眼点。

标准、统一的物资供应管理制度 

为确保生产建设物资供应,规范采购业务,控制采购风险,通过17年不断总结和持续优化完善,中国石化建立了一套覆盖物资采购供应全过程、标准统一的物资供应管理制度体系,基本实现了对物资采购业务的制度管控,保障了供应,降低了成本,规范了管理,堵塞了漏洞,保护了干部。

80年代的建章立制起,中国石化为适应物资供应管理体制改革、运行机制优化以及物资供应管理理念、供应环境发生变化等需要,不断优化完善物资供应管理制度。现行物资供应管理制度体系包含了集团公司现行物资供应管理制度34件。整个制度体系划分为总纲制度、专业化管理制度、采购管理制度、监督管理制度4个类别,适用于集团公司总部机关及所属各企事业单位、全集团公司除原油以外的所有物资采购、集团化采购和企业自行采购。 

 

规范、成熟的物资供应管理体系

17年来,中国石化物资供应管理取得了党组的大力支持,也得到了总部各部门、各事业部、各石油石化企业的配合,物资供应站线不断改革进步,优化提升,一步一步的走向规范,逐渐形成一套“集中统一,科学理性,公开透明”的采购管理体系,为确保中国石化快速稳定发展奠定了坚实的基础。

——持续创新的工作理念

基于对采购工作地位,性质和基本规律的认识,结合世界供应链发展趋势,中国石化摒弃了“采购就是简单的持币购物”和“把采购简单地视作企业三线后勤工作”等传统落后观念,积极创新采购工作理念,及时调整物资采购价值取向,为规范采购业务奠定了坚实的思想基础。

形成了“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的供应理念。从过去千方百计保障供应、降低价格转为千方百计增加价值,高度重视本质安全,与主要供应商建立相对稳定的合作关系,以强调价值采购、为企业增值为主要特征。

形成了“性能价格比最优、物资全生命周期总成本最低”的采购理念。性能价格比最优即采购可靠、耐用的好东西,既不过分强调质量性能而造成功能浪费和成本上升,也不忽略质量功能而片面追求价格最低,强调追求物资性能价格比最优化;物资全面生命周期总成本最低即不仅计算当期发生的采购价格,还要计算物资使用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输以及能耗、技术进步等全生命周期内的成本因素,追求企业生产建设总成本最低。反对一味追求采购价格最低,而忽视物资质量和功能,忽视全生命周期总成本。

形成了“制度化、流程化、标准化、电子化、公开化”的管理理念。建立统一的采购管理制度体系,各石油石化企业按照要求不断完善本单位实施细则,规范采购业务操作;制定了中国石化统一、标准化的采购业务流程,所有采购业务按制度要求和规定流程操作,避免了制度悬空和形式化;推进物资管理标准化、需求标准化、采购标准化和信息标准化;所有采购业务在统一平台上,按统一的流程规范运作,实现“全程在案,永久追溯”,解决暗箱操作和随意性问题;公开物资采购关键环节和重要信息,实现业务公开、过程受控,防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为,形成自我约束、多方监督的良好氛围。

——集中统一的管理体制

管理体制是管理理念的具体体现,决定了采购资源的配置方式,运用效率和管理成效。管理体制的改革是物资采购工作的第一要务。如果管理体制不顺,其他管理工作都难以实现良好的效果。中国石化采购管理体制可以概括为16个字:归口管理、集中采购、统一储备、统一结算。这套体制强调物资采购专业化管理,反对多头分散管理;要求集合物资需求批量,统一对外实行专业化采购,反对多头对外、分散采购;要求库存资源共享和统一调度使用,提高储备资金利用的效率,反对层层设库、重复储备;要求采购业务统一结算,资金统一支付,反对采购资金分散使用。从而开创了在总部层面和各石油石化企业层面实施归口管理、国内外一体化采购、“物归一家”的采购管理新局面,实现了历史性跨越,为满足在全球范围内快速获取优质资源、更大范围参与全球竞争、提升产业竞争优势,提供了强有力的体制保障。

——科学理性的运行机制 

2008年以来,中国石化着力再造业务流程,优化运行机制,推进了6项传统业务改造工作:推进专业化分工流程化操作运行机制,针对传统采购业务“一竿子插到底”,管理控制功能薄弱,采购核心权力过分集中问题,再造采购业务流程;推进供应商动态量化考核业绩引导订货,针对传统采购业务过分依赖供应商当期表现,依靠经验定性决策,供应商关系动荡问题,着力进行改造;针对传统采购业务“一单一操办”,低水平重复操作效率较低,没有有效整合需求批量,降本空间有限的问题,大力推进框架协议采购;针对库存资金占用责任主体错位,储备规模居高不下、积压物资不断产生的问题,重新界定库存资金占用责任;针对物资采购质量、交货进度等合同执行控制薄弱问题,着力加强物资采购过程控制;针对采购工作缺乏提前规划,工作被动,随意性较大等问题,编制应用重点项目采购策略和年度采购策略。

——整合资源的集团化采购

物资采购最重要的基本内在规律是,批量越大、砝码越重,资源获取能力、市场议价能力和风险防控能力越强。中国石化自1995年开始推进集团化采购,期间经历了艰难推进、快速发展、规模和质量大幅提升的三个阶段。如今,通过总部组织集中采购、总部直接集中采购、总部授权集中采购、区域协同采购四种实现形式,中国石化集团化采购品种、规模、比例迅速增长。2013年上半年,集团化采购比例已达72%

——归口管理、统一对外的企业自行采购

对集团化以外物资,各直属企业在集团公司统一的物资管理体制、物资供应业务运行机制、物资供应管理制度、物资采购业务流程下,使用中国石化统一的供应商网络,通过统一的电子化平台、招标平台,实施企业自行采购。自行采购开展开门采购、专家采购、市场分析、成本构成分析,着力推进科学理性采购。同时,充分发挥贴近现场、贴近需求优势,做好供应现场服务。

——公开透明的电子化采购

2000年,中国石化全面展开业务流程梳理和网上采购平台功能设计工作。借助网络信息技术,把采购全过程搬到网上,解决了传统采购手工业的问题,实现采购手段的革命;将采购制度要求,业务流程嵌入电子化采购平台,固化刚性执行;持续完善电子化采购平台功能。实现了采购电子化,管理信息化,信息集成化。电子化采购取得革命性成果:电子化采购规模以年均46%的速度快速增长,2012年达到了2502亿元,是2001年的33倍。电子化采购率由2001年的12%发展到2012年的97%,并且自2007年以来连续5年保持95%以上。截至目前,中国石化电子商务系统累计突破了网上采购1.5万亿元,已经发展成为国内最大的B2B电子商务网站,得到国家部委的高度评价。

——源头防控风险的供应商管理

供应商是企业风险控制的主要源头。美国采购协会主席OKASSA教授曾说:“采购管理就是供应商管理,管好了供应商就管好了采购”。

中国石化从2004年起,立足于从源头防控风险,全面加强供应商管理。通过构建统一的供应商网络,制定统一的制度、流程和标准,实现供应商资源共享,并通过资格预审制、许可供应产品目录制、年度评审制、动态量化考核制、业绩引导订货制、违约供应商“零报告”制和违约处理通报制、承诺制、网络持续优化机制八大动态管理措施,优化提升供应商质量。截至2012年底中国石化网络供应商数量比2006年减少22.7%,供应商平均供应金额为2006年的1.8倍,并且,已形成了64家战略供应商和1408家主力供应商队伍,有力保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应。

 

协同发力,围绕五大重点

坚持集中统一不动摇

集中统一的供应管理体制是中国石化物资供应管理生命力的源头。具体体现为“七个统一”,即集中统一的采购管理体制、统一的运行机制、统一的物资供应管理制度、统一的流程、统一的供应商网络、统一的电子商务平台、统一的电子招标平台。目前,中国石化正处于坐实事业部、专业化重组、分拆上市的关键时期,唯有各单位各部门继续坚定信念,坚持“七个统一”不动摇,方能维护、发展17年来一以贯之坚持下来的采购管理路径。

合力加强自采物资监管

对企业自采物资的监管是重点也是难点。对此,集中统一的采购管理要做到全覆盖,严格监管,不能有疏忽。822日,中国石化召开企业自采物资专题会,明确要求相关事业部、职能部门、专业分公司介入,担负起企业自采物资监管的责任。

针对目前仍然存在的物资采购监管薄弱的现象,相关部门需要从以下几方面做好配合:强化制度管控、明确管控重点,对管理薄弱企业开展现场诊断、帮扶整改,继续在效能监查上发挥威力,才能确保更好的发挥制度作用。

多部门介入,推动集团化采购

更多的集中,意味着更好的规范。中国石化集团化采购仍然需要加大力度,不断扩大规模。为此,物资装备部需要事业部、科技部、工程部等部门的加入,统一制度,协同执行,充分发挥各事业部在技术交流、供应商选择、技术协议谈判等方面的专业特长,形成合力,为推动集团化采购提供强力支撑。

各司所长,推进标准化工作

应该说,物资采购标准化工作是整个中国石化集团公司的重点工作。为此,中国石化物资装备部已专门成立标准化处,协同工程部、设计院在采购技术标准、采购商务标准方面展开工作。对于整个集团来讲,标准化工作战线长而复杂,无论是立项、审查、设计阶段,还是在系例化、模块化、标准化方面都需要计划部、工程部等部门的协同。争取早日建立起物装部牵头、设计院参与、专家组审核、科技部发布的采购技术标准编制、审查和发布的运行机制,快速提升中国石化标准化采购水平。

关注、理解科学理性采购

“已经国产化的东西非要进口、已经标准化的东西非要搞非标”这是采购过程中,时常会遭遇的难题。对于这个问题,显然,采购管理部门难以独自完成说服工作。面对这种情况,中国石化着力采取专家组论证的方式来解决。在总部物资装备部层面成立11个专家组,包括工程院的院士、设计院高级专家、制造厂高级专家、采购专家……,邀请计划部、工程部、科技部、各事业部甚至监察组人员一起论证。要做好这项工作,少不了设计、生产、机动、技术、审计、监查、财务等相关部门的理解和认可,关注与支持。

经过多年的坚持与熏陶,科学理性采购理念在中国石化日益深入人心,得到了越来越多的单位以及相关部门的理解和支持,工作氛围越来越好。为了更好的践行科学理性采购理念,中国石化物装部每年都会出版自己的《科学理性采购案例集》,督促企业和本公司对物资价格构成、成本构成、消耗数据、运行成本等进行分析。同时,也为相关部门关注和深入了解科学理性采购提供了鲜活的素材。 

 

结束语

采购工作牵涉面广泛,利益格局错综复杂,中国石化能够取得如此成绩,在物资供应系统埋头苦干的基础上,不得不说要得益于来自中国石化领导层的鼎力支持。随着采购管理的进一步发展,改革的进一步深入,中国石化召开本次会议,既是应时之需,又有着非比寻常的战略意义。它意味着在“建设世界一流能源化工公司”这一目标下,在改革持续深入的当下,集团公司已着手逐步为物资供应工作营造更好的环境。“采购并非物装部的‘独角戏’”这一理解,在领导层已经被广泛接受,并且有向下传导,广泛渗透的趋势。通过会议,使得总部各部门、专业分公司加深了对总部物资供应管理的认识,增进了协同合作的意愿和自觉性,促进了集团层面构建相互协同的采购工作机制。


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